11月26日（金）にみずほフィナンシャルグループの首脳が、相次いだシステム障害の責任をとって辞任するとの記者会見が行われ、翌27日には多くの新聞が一面記事として大きく報道した。記事によれば、金融庁から企業文化にも言及され、“言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない”といった大変厳しい指摘を受けたとされている。金融庁の指摘全体を拝見していないので、文脈はわからないが根本的な原因に企業文化が挙げられたということは確かである。

企業が不祥事などの問題を起こした場合、第三者委員会などで指摘されるのはこの“企業文化”という点である。また社内の監査などで根本原因を突き詰める場合にもよく見られる言葉である。私もこれまでの会社人生を振り返ると、このような指摘を受けたことがあったな、という苦い思い出がある。指摘としては的確かもしれないが、指摘を受ける側としては“その通りだろう”と思うと同時に、企業文化って何なのか、何から手をつけたらよいのだろうかと途方に暮れることになる。

指摘される企業文化も、それぞれの企業において様々であるから、ここでは今回のみずほフィナンシャルグループの“言うべきことを言わない、言われたことしかやらない”ということについて、私の想いを書いてみる。

まず企業文化を変えようとする時、スタートは役職員は何を価値観として働いているのかということを考えることである。高尚な理想を価値観としている方もいるだろうが、私のような凡人は、「自分はどう評価されているのだろうか、自分のやったことは誰かがきっちりと観てくれているのだろうか、自分のやらかした失敗をどう考えているのだろうか、そしてどう処遇されるのだろうか」といったことである。より本質だけを書けば、①評価は直属の上司が行うだろうが、その背後では人事部など公正な物差しで自分を見てくれる存在があるのか、②自分の成果や失敗をまとめてではなく個々にしっかり観てくれているのだろうか、ということである。

そして役職員全員が、これらの点について会社として実現している、あるいは実現しようとしていることを理解するようになれば、企業文化は着実に変わる。役職員が、2000名くらいまでの企業規模であれば、多忙なスケジュールを調整してでも1～２年程度かければ経営トップが一人ひとりと直接面談を重ね自分の考えを直接伝え、意見も吸収していくことができる。これを経営トップが実践すれば、企業文化は着実に変わってくる。経営者自身がやるかやらないかだけのことである。
※私自身、1500名程度の規模の会社経営を行ったことがあり、その実体験である。

一方でこの規模を超える大企業の場合には、この手法はなかなか採れない。そうなると経営の想いをメッセージとして発するのは、“人事評価制度とその適正な運用”を通じてということになる。ここで重要なのは、先ほど書いた本質の2点である。①人事部が常に現場の実態をよく知り（現場の長の実態把握力に負けないくらい）、現場の意見を直接吸い上げ、部署間を超えた評価基準の共通の物差しを持っていること、②人事部が、成果と失敗は明確に区分し、（※）総合的という名のもとにまとめて評価しないことである。人事部所属人員は多少膨らむことになるが、例えば組合組織や内部監査部門との建設的な意見交換の場を活用するなど資源の有効活用はいくらでもできる。人事部部門は、本部の机に座っているのではなく、多くの時間を現場で過ごすべきなのである。
※人事部は個人間で評価の差をつけたいがために、往々にして失敗を大きくとらえ、評価の度ごとにいつまでも失敗を大きな要素として考える傾向にある。私自身、人事部門も経験したことから、この誘惑に何度となく引きづり込まれそうになった。

“人事評価制度とその適正な運用”については、常に見直し、制度が錆付かないようにしておかなければならない。このように考えると大企業における企業文化の変革は、役員や部長を交代させれば終わりというものではなく、とてつもない地道な努力と時間がかかるということだ。みずほフィナンシャルグループをはじめ多くの大企業が、企業文化を根本から変革し、お客様のみならず役職員とその家族の幸福につながるように是非とも不断の努力を続けてもらいたい。

【2021年11月27日】